《清华管理评论》杂志创刊首发式暨“新思维、新实践、新融会”主题论坛于4月9日在清华大学举办。以下为“论坛二:谁是下一位管理巨匠”现场文字实录

（和讯财经原创）

　　嘉宾:北京大学光华管理学院战略管理系教授、北京大学企业管理案例中心主任周长辉,中国企业家俱乐部开创人、常务副理事长刘东华。

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　　杨斌:在五位嘉宾开端说话之前我们先给他们点背景,我们想请教一下今天在座的,我们先听听他们的,让你们说说你们心目当中的管理巨匠,能不能说出点名字来,大点声说。

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　　周长辉:一般说管理巨匠还是指的管理思想、管理舆论方面的巨匠,如果说管理实践方面的巨匠,好像大家习惯上不太把这些企业家当作管理巨匠,因为昨天钱院长欺侮我,我原来是上一场的嘉宾。我认为比如有朋友提到柳传志等等,他们是不是管理巨匠呢,我认为他们可能更有点像领导力的巨匠。管理,我懂得管理巨匠就是他提出来的管理思想和管理理论,他是可以汇集所有做管理者的实践者。就是它是可以拷贝的,谁都可以接,接上这种智慧应用于自己的管理实践。

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　　杨斌:有必定的广泛性。

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　　周长辉:对,而且它有某种超出时期的那种特制。而企业管理实践的,我认为从领导力的角度,它是一个综合的,有很多个性的。尤其中国当今,我认为中国大家千万不要小看,我们今天改革开放三十年产生的这些了不起的企业家,包含柳传志,包含张瑞敏,包含王实,确切是杨教授说的中国企业家俱乐部的,改革开放三十年这些企业家基本都在俱乐部里面。但是为什么说领导力,甚至超出了经营的概念,因为他驾驭的庞杂关系,今天中国的企业家对于中国的国情,对中国的现实,对于中国的乃至于潜规则没有深入的懂得和把握,没有可能做出一个了不起的有较长性命周期的企业,一点可能都没有。

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　　周长辉:我大概懂得我们是管理学巨匠,管理巨匠是实践性,比如柳传志、张瑞敏,我们上一代和下一代的很多企业家,我们很多可以冠以一个这个帽子,表现我们对他的尊重和重视。刚才一些嘉宾下面提几个学者,大概属于管理学的巨匠。第二个我想是不是我们在说问这样的问题,是下一个在中国涌现的管理学巨匠,如果在其他地方,比如美国或者欧洲,这些为什么会成为我们今天很在意的这样的一个问题,所以我想我们可能问的是下一个在中国涌现的一个管理学的巨匠。但是如果要进一步问的话,下一位的管理学巨匠那必定是上一位,上一位那是谁呢。所以我想上一位可能没有,至少我们目前还不知道。我们问这样一个问题,现在可能还没有。

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　　大概引出这样一个问题,如果没有的情形下,我们为什么要很在意去追求下一位巨匠呢,我是这样懂得的,在来之前,我们主持会议的有关人员给我一点交换,说有些问题应当这样这样思想,包含说下一位巨匠可能跟哪些要素或者参数有关,地理、行业、人口特点,就像我们大学有个老师,是不是有点像我们战略管理学的所谓的剑桥学派与学习学派之争呢。这个之争是来自于我以为一个懂得在我心中,它应当是当代管理学的一位巨匠,他是哈佛的一个毕业生,他后来反水哈佛的某种思想,他说战略是被计划的,事先预谋的是错误的,战略通常是在一个进程中涌现的。

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　　我想这个问题回到我们今天现场,难道巨匠是我们可以计划的吗,他可能更可能在江南地区而不是在江北地区,或者说更可能在东部,而不是在西部,或者在某些行业里。我想这个问题刚才这些学派已经给我们这些启发,我们不能启发,他必定是涌现的,巨匠的涌现是自己涌现的。

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　　第二点认识我在会场听前几位嘉宾的讨论,我受到一点启发。与其说下一位巨匠是谁,在哪儿,还不如花一点时间多研究管理学现实的问题。如果我们对今天中国管理实践的问题还不能研究很到位,我认为谈巨匠是一个奢谈。今天很多问题摆在我们面前我们没有时间探讨,我认为一个现实的问题可能是这样的,一个问题就是我们今天有很多商学院学者可能像我们这样涌现很多相似的课程,每周可能涌现两次EMBA的课堂上,其他的义务或者责任也好。我想这样的学者必定是坐不住板凳,没有能沉得下去,巨匠不会在这个层面涌现。

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　　另外一个问题从巨匠以外全部社会对巨匠的躁动,那就是我们全部制度化的进程中,包含刚才我们谈到《清华管理评论》创刊的意义,如果一个社会缺乏非常有效的沟通交换平台,那是基本不能涌现的。我们说的一些巨匠他们都是在交换互动的平台上涌现的,所以在这个意义上讲如果你要硬要问中国下一位管理学巨匠在哪儿,至少他应当在《清华管理评论》上涌现,这不是奉承,这是实话。如果在《清华管理评论》评论上十年、二十位我们没有看到巨匠级的作品涌现,那就说明没有巨匠。

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　　薄连明:管理巨匠给定个国际尺度,我认为这个很难定,而且也不应当定。我认为巨匠来讲,刚才与会同志们讲,出自各自范畴,我信任大家称他为巨匠的时候,并没有心目中有一个尺度去权衡。今天的嘉宾很有特色,都跟管理有关,第一位就是管理学家类,周教授、李教授这样,他们以制造之力、传播之力为已任。还有就是管理专家,他们用管理问题解决管理问题,还有一类人像我这一类人,实际我认为从管理巨匠的角度来讲,很难说必定是管理巨匠是产生在管理学家里头或者管理专家里头,还是产生在管理实践中,我认为都有可能。

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　　虽然不能定个尺度,但是我认为大家心中对管理巨匠有共同一个认同,他们应当对时期的贡献是超前性的。不是一个解释性的或者事后总结型,应当是超前预测给人启发、启发,这是大家对巨匠没有尺度大家认同的一个东西。

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　　张宏:因为我是以所谓搞管理咨询来吃这碗饭的,既要有必定理论化的东西,这对我们来讲非常重要,同时如果不在实践中能够帮客户产生价值的话,我也就马上失业了。答复杨斌老师出的题,我的感受是第一个观点我们既须要管理学巨匠,也须要管理实践巨匠,这两个东西我们千万,我个人愿望是我们清华通过这个论坛也好,或者我们新的出版物也好,能够勉励两方面的巨匠共同地涌现。在这个进程中我个人是有一个尺度的,以为什么样的情形下是一个简略的尺度,能够把一些总结性的东西以非常简略容易懂得的方法,而不是以非常深邃的学术研究的方法能够受泽于宽大的企业经营者,这个就是管理巨匠,这就是我的一个定义。

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　　我很赞成有一位观众在这儿提的,(麦克波特),他把事情搞得很简略,不是一个很庞杂的各种各样的举证,搞得你要研究六个月才干得出一个所以然,至少他的东西是浅易的,同时又有必定深度。那么管理实践巨匠,我从实践的进程中间来讲,有另外一个定义。在这个定义中我倒是要说咱们中国的企业家绝大部分,包含非常胜利的中国企业家很可能还没有到这个层面,原因很简略,真正要提到管理与实践巨匠的话,他必需在一个企业从生到高速成长,日子很好过的时代,到开端所谓的成熟了,然后开端面临危机了,有这个问题了,到危机非常深入了,能不能凤凰涅磐重生的这么进程都走过了,不管在同一个企业还是若干不同的企业,他都走过,都证明他的手腕、实践是有效的,这个人堪称管理实践巨匠,如果这位企业家在企业的前25年、30年非常非常胜利,因为这个企业的话,基本在天时地利人和全体具备话,有个大的发展。有可能我们中国改革开放三十年中间远景非常好,在这个进程中间像薄总他们TCL经历过的各种跌荡起伏,实际上这样的企业,而且能生存下来,这个是不容易的。

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　　能够把这个船开成如此而且不是事先预先能够预感到的,但是碰到问题哪怕头撞南墙以后能够找到办法拐过去这个才是管理实践巨匠。

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　　李飞:为了了我们的讨论不像上半场讨论一样的结果,所以我就简略地说一下这个问题。我以为管理巨匠应当有创新的管理思想,同时它创新的管理思想应当能容易地去指导管理实践,同时在管理理论界和管理实践界都会产生重大影响,这个人才是管理巨匠。

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　　杨斌:能不能给出点具体化的名字或者声誉？

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　　李飞:刚才嘉宾提了很多看法,我都赞成,从我自己的视察来看,我刚才描写的巨匠大多产生在学术界,也是在商学院的教授里边产生的数量是最多,比如刚才大家提到的德鲁克、麦克波特等等。当然这个教授不是做命题式的研究的教授,他必定是一个管理的范式,这个一会儿再具体讨论。第二个产生比较多的范畴就是张总所在的咨询公司,比如我们熟知的,营销比较熟习的,像这类的管理巨匠还有很多。

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　　第三类就是从事管理实践的,但无论是这三方面哪一方面的来源,它都必需符合我刚才强调的那个尺度,他必定有创新的管理思想,同时这个创新的管理思想容易去指导管理实践,同时在管理理论界和管理实践界都产生重大的影响。

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　　杨斌:刚才李飞也好,还有刚才张宏也好,都谈到容易、简略俩字,在座很多听众不要误会,我们经常听到德鲁克那句话,他们这儿容易,其实还有外形上的美的那个含义在里面。

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　　张宏:我们不苛求找管理巨匠,我们也谈合作,为什么管理学者,各位,和管理的实践巨匠,须要经常性地进行沟通和交换。因为没有这件事情,这个思想引导变革就是空话一句。原因就是思想来自于哪里,来自于实践,就是说像薄总这样的企业家天天在前线打仗的时候,他其实碰到了很多问题,也解决了很多问题,有了很多的具体想法,但是他没有时间坐下来慢慢地回溯,回去播放过去48个月发生的具体一个什么事情,在某一个时间节点什么事特殊重要,那么这个时候实际上确切须要第一流的管理学者去跟他进行博弈。

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　　在这个博弈中间就可以有珍藏节目经常有句话,去伪存真,实际这里也有去伪存真。把外围最终不是最核心的那些所谓的胜利因素要脱离掉,把真正残暴的地方拿下来。拿下来以后回去,以后巨匠去把它升华到一个简略的道理。庞杂的一个事情弄得简略,这就是管理学要成为巨匠的话,就必定要把这个东西要简略化了以后,因为一旦简略化了,就开端引导变革,别人听得懂了,回过去和企业家进行交换的时候变成很容易和他的实践结合在一起。我在这个问题上我可以碰到什么什么事情, 这个价值就大了。否则一篇非常深邃的文章价值就有限了,所以在这样一个进程中,我以为我们怎么能够找到这个下游的管理巨匠的话,这样的碰撞发生了,管理巨匠营运而生。

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　　杨斌:刚才有两个字,启发和启蒙,我昨天碰到一堆腾讯公司的高管,他们真沉浸在几个星期前启发的快活当中,借用薄总非常简洁的一些思想,看他们的一些面临的挑战。我认为这是很有意思的碰撞。

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　　薄连明:刚才周教授讲的,至少在《清华管理评论》上发表文章的必要条件,必要条件还不只这些,管理学家、管理专家和实践者,这三类中产生巨匠的理念还不一样。很容易被认定成一个巨匠,大家给他必定的尊敬。管理专家专家像张总这样的,能辅助企业解决一两个实际的艰苦,难题,渡过难关,有可能被称为巨匠被尊敬。对实践家权衡尺度很难,权衡它的尺度就是时间。目前中国胜利的企业家尊称为巨匠我认为是一个尊敬的问题,但他们自己来讲我认为都不可能自认为巨匠,不光是谦逊的问题,我认为还有时间考验问题。中国对企业实践者的考验充其量来讲三十年的过程,而且我认为这个进程还大部分就是机遇牵引而来,并不是随着战略牵引,并没有经过企业生生死死重复的进程。

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　　所以对企业实践者成为巨匠来讲,他必需要经过时间考验,我认为像韦尔奇,像郭士纳,像李健熙等等他们成为巨匠,我认为他们经过了时间的考验。

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　　周长辉:我们是说管理巨匠还是管理理论巨匠,管理巨匠刚才薄总几位的观点,大概做这么一点剖析,我注意到我们这个期刊叫《清华管理评论》,商务和管理是两回事,一个商务在经济价值上,不论你做贸易还是做什么,做再大的造诣不必定是管理巨匠,因为管理须要管理组织的庞杂性,很多的这种经历。其实刚才几位提到,如果我们要追求下一个管理巨匠的话,相似于薄总提到的李健熙等等也好,他们必定像海尔,像联想或者TCL曾经经历过一些经历,从小企业到中性企业,走到大型企业,庞杂型的企业,在非常庞杂国际性的动态中历练过来才是管理巨匠。这就是我的浅见。管理学巨匠我真就不知道了。

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　　刘东华:首先我坐在这儿非常幸福,尤其周教授,其实他一直在扩清前提,一旦前提不清晰那就很荒谬,毫无意义。其实我们要扩清一个大的前提,我以为现在基本的背景和前提不存在。为什么,因为巨匠只能在主战场产生,为什么刚才大家说下面很多朋友说的巨匠都是西方的,因为西方企业管理、商业管理的主战场,中国改革开放一共三十年,正式提市场经济九二年以后,还不到二十年。再加上刚才包含李教授,上一场讨论的时候,就是中国的企业作为一个真正的市场主体,它的基本前提是不存在的。我们是不是一个法制社会,是不是一个诚信,大家很重视诚信。是不是一个契约精力的社会,很多基本前提不存在。基本前提不存在的情形下,就是企业它的基本,就是它能够称其为真正企业的那些要素,实际上也是不健全的。

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　　在这种情形下你谈管理实践巨匠,包含谈管理学巨匠,独立思想、人格自由,如果这个东西你也没有的话,你谈什么管理学巨匠,开国际玩笑。但是反过来说,就是刚才我说的像柳传志,像张瑞敏这些人,他们是历史的发明者,就是他是在基本前提和背景不存在的情形下他发明了历史。而且就是说大家,你要再过三十年、五十年你回头看中国企业史,中国商业史,甚至中国改革开放史,被浓墨重笔写在那儿的必定会有那些名字。涌现巨匠的前提是什么,刚才我说主战场,今天中国主战场正是全世界经济发展最重要的主战场,一个是其实从金融危机之前就开端了,世界经济和全球权力的重心,从西方向东方转移。这个大的背景正在发生变更,中国正在朝着成为主战场的方向在演变。

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　　金融危机加速了这种,刚才我说世界重心的转移,从西方向东方的转移,这是一个大的背景。另外一个大的背景是什么呢,我们改革开放三十年,我们都是在做西方的尤其在企业管理上面,企业实践方面的学习者、跟随者、消防者,而且我们学习的主要是树,西方成为巨匠不仅仅是树的层面,我们中国人把自己的价值理性扔掉之后学习西方的树,价值理性不仅仅经济范畴须要,商业范畴也须要。

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　　今天这个世界强了大了更危险,人类变得更危险了,这是所有人都承认的现实。

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　　杨斌:管理巨匠,他得答复什么样的问题和解决什么样的问题他才称得上管理巨匠。

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　　刘东华:中国不管是出管理学方面的巨匠还是管理实践方面大事,你必需根治于东方那个最重要的价值理性结合世界潮流才可能产生。

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　　周长辉:刚才刘先生在讲的时候突然想起一个教授和一篇文章,这个教授现在在哈佛战略系,应当是一个新的闪亮的明星,下一个世界范围的战略管理学的巨匠,说不定就是他。他在1997年哈佛商业评论上,他发表了一篇非常简略的文章,标题就是为什么新兴市场国家的公司他要采用聚焦的战略可能是危险的。大家可能读过这篇文章,里边提出一个很简略的观点,说现在中国和印度这两个新兴市场国家,一个重要特点就是所谓的制度或缺。

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　　为什么提到这篇文章,刘先生讲我们巨匠涌现,管理巨匠涌现的一个前提是说我们现在这个市场制度基本制度这些前提都不存在,怎么能成为管理很好的实践巨匠呢,这方面我稍微有点不赞成。回想几位说的,回想过去三十年,其实一言以蔽之,所谓的比较优势就是基于区位要素的条件,做得好一点的,比较优势你有我有,大家都可以有。为什么提到这一点,刚才刘先生提到的制度的不好的情形,恰恰是我们的一个劣势,中国企业不太容易突破创新,实施大的成长的一个条件。谁要能实现大的成长,我认为比较前三十年,比较优势到竞争优势,那才是真正的企业。从比较劣势到竞争优势,谁能做到这个转换才是比较了不起的。想想丰田就知道,丰田的一个经营理念核心就是日本的领土狭窄,它这方面是劣势,它只有一个方法去扭转从比较劣势到竞争优势,那就是企业的创新。

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　　回到刘先生提出的话题,我们没愿望企业成长。这正是我们涌现管理巨匠实践型巨匠的很好前提,就是你能跟上一代的成长相差别,不是从比较优势到竞争优势,而是从比较劣势到竞争优势,通过创新翻过来这一扣是你自己企业做的创新,也许你就突破了。比如马云,比如互联网基于线下没有的程度上创新了弟支付宝,等等等等,我认为这是一个崭新的创新。

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　　杨斌:实际上某种意义上外部环境的劣势才凸现出你的赢靠你管理上的奇特性的东西。

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　　薄连明:刚才刘总所等待的图景是我们企业所期望的,当然有这样的图景真的觉得非常幸福,三十年以来我们都没有感到到这样的幸福,也许将来会有,也许我们这一代人有,也许下一代人会有。我想作为企业来讲,不能指望这样的情景涌现之后再做企业。恰恰能够在环境不适应情形下,条件不适应的情形下,能够发明出环境和条件。我想企业家值得尊重的地方都是这样。

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　　作为巨匠应当解决什么问题,我认为作为管理巨匠,它跟其他巨匠不太一样的地方他必需要解决实际问题。而这个像德鲁克那句名言一样,管理本身就是一种实践,它的实质在讲在于学而不在于知。所以它唯一的一个威望就在于它管懂得决问题所带来的造诣。管懂得决的方案应当成为别人模拟的标杆,或者别的企业在盲目当中的行为指引,我认为这是作为巨匠的职责,或者应当要解决的问题。

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　　张宏:我可能换个角度去想这个事,中国的各个大环节,包含我们今天这场命题,我提点不同的意见,我们到处随时都在找巨匠,实际上很多时候我们有没有问过我们自己,如果我们要的不是崇敬个别巨匠,而是一个大的群体,实际上每一个都是一流的管理人,也许对于我们全部这个社会的经济竞争力来讲,是更大的一个贡献和优势。我说这个话有一个个人的感悟,杨老师知道,我念MBA,是一个很小的学校,它没有美国的MBA大的这种环境,但是我很爱好这个地方,这个地方让我看到另外一个不同的层面。

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　　瑞士每年排世界竞争力总在前三名,从来没有出过前三名。第一它为什么有资历排,为什么我排别人就不认,这是实力的象征。所以在瑞士这个国家的经济,你细心去看,除了那几个寡头一点的金融公司等等之外,其实它超大规模的企业几乎没有,都是按咱们中国人来看这个习惯性来讲,都是一些中到中大企业,甚至还有很多小型的家族式的企业,存活了两百、三百、四百年以上。这些企业如果你深化到里边去看,你会发现它的管理水平奇高,非常高,它的管理理念中有两个核心的词,第一个所谓传承,就是历史不能扔掉。就是我DNA里面让我生存到今天确定有一部分东西是特殊有意思,所以这部分东西不能扔,老传统不能扔。第二,我必定要找可可能性,它整体找的是我怎么把我传统中精良的东西进行随着现代的变更连续地改进,使我这个企业可以常青树一样往前走。

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　　有的时候我们企业经营者也好,或者我们总体大众也好,急躁的心态很大程度上影响了我们对事情的断定,实际你们各位看一下,在我们身边还有多少是我们历史上留下的所谓的老字号,所谓我们留下的传统的一些商业之类的东西我们还在好好经营,我们可以把这笔账全体算在五十年代、六十年代、七十年代,我以为这首先还是不负义务的一种算法。之后的三十年我们真正地去关注过它们吗,我们真正地拿它作为我们的宝吗,表面上我们挂以中华老字号,挂一个特大奖章,你从经营理念上去好好地想过把这些变废为宝吗,其实我们可以出管理一流的人才和一流的机会,是要抓住的,不要光想找一个巨匠。

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　　杨斌:张宏让我们看到这一群或者一层或者个和大一类的东西,我的同事中我断定有一个可能成为巨匠的,就是坐在我的对面,李飞。刚才其实李教授想谈一个问题,我想系统听一听李教授谈。

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　　李飞:我还要强调我刚才讲的定义,实际我学了周老师很多的东西,从案例研究,在最后早在中国做案例研究的。我尊重他,我还不太赞成他刚才的强调的那个划分办法。我刚才的定义是说什么是管理巨匠,不是按来源划分,而是按它就是有创新的管理思想,然后能轻易地转化为实践。

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　　杨斌:豪杰不问出生。

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　　李飞:不问出生,就是他是学者,他达到这个效果,他就是管理巨匠。他是一个实践者,管理这企业管理得非常好,但他不具备我刚才说的我也不以为他是管理实践巨匠。

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　　杨斌:插一句话,你是记者,你也是巨匠。

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　　李飞:他必定是到巨匠级别他必定是具有管理思想,对全部行业有相应的影响。如果他只能是管好一个企业,就是他总结归纳不出来思想,他也不是管理实践的巨匠,他是一个优秀的管理者。管理巨匠的涌现它必定不是独苗一根一根那么涌现的,它必定是一簇一簇地涌现的。这个土壤已经在逐渐形成,因为思想引导变革,变革胜利催生真正的管理巨匠,有了思想以后,它必定带动这个社会的变革,我们中国正处在一个大变革的时候,这变革胜利了就会印证这个管理者,这管理思想者,管理研究者他是不是一个巨匠。

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　　如果没有这个土壤的条件,在一个稳固的环境下,没有创新的这种环境下,那就比较难。或者说在一个成熟的市场上催生管理巨匠,相对来说可能难度更大一些。所以我以为应当是这样的。那么这个管理巨匠在中国目前情形下怎么涌现,我刚才提到了一个,就是我们现在的学术研究和管理理论的研究,发生了必定的脱离。比如消费者的一个东西对他购置行为的影响,还有再说远一点,我们命题式的研究在我们营销范畴现在主流的研究学者在营销这个范畴当中,50%以上都是研究消费行为。

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　　那你研究消费行为,都是命题你研究消费行为研究了半天,最后不转化为营销的决策它有什么意义呢,但是恰恰在国内的营销研究的主流不研究营销策略,都是研究营销消费行为。我们营销系的14个老师50%差不多都是研究营销行为的,研究战略和策略都是老一代的教授。

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　　真正的管理巨匠是管理,这样的话他就必定是一个管理的系统,这个管理的系统在理论界也存在争辩,命题式理论,我们参加理论的时候有的学者说你研究的那个不是理论,你总结了企业胜利的规律,但是没有理论贡献。钱院长有一篇论文我记得没错的话,用十三年的时间才发表出来,中国人能等得了吗,我们中国每天都在变更,急剧的管理实践敏捷在变更,有的学者可以做那种研究,但是我们更须要对中国当前管理实践提出相应的解决方法。

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　　杨斌:所以刚才说管理巨匠或者管理学巨匠很多时候在中国产生不是冷板凳,他得坐热板凳,但是这热投入到鲜活的实践中。

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　　李飞:我啰嗦两点,第一点在中国,对中国有贡献必需研究中国的实践,而不是看国外的文献,然后研究什么问题来进行选择。所以这是必需跟企业形成亲密的联系。那我们跟企业的联系是一种血脉,我们不能通过各种制度把这种血脉切断,切断它就不是管理实践,管理的巨匠必定跟管理实践亲密结合。当然刘东华他们杂志俱乐部都是跟企业相干,张总的咨询公司更是跟企业相干。

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　　第二点我想强调的跟企业亲密联系不是说到企业去当一个独立董事就可以,也不是走马观花我拍着脑袋凭经验对它进行评价,不是这样。还是回到周长辉老师早期引入过来的,我们在学习也是在中国逐渐兴起的一些规范的案例研究,案例研究有三种,第一种是教学案例,第二种就是商业案例,我就是剖析这企业怎么胜利的,归纳胜利的要素。第三种就是理论构建研究。

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　　实际上在美国管理学报杂志这几年推出获奖的优秀论文都是关于案例研究对管理理论做出的贡献。

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　　杨斌:今天来了非常多的关怀这个话题的也想和咱们在座的五位老师一块探讨的。

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　　提问:刚开端主持人问了一个问题,谁是您心目中的管理巨匠,然后问到了这几位是不是您心目中的管理巨匠,我刚才听完这几位的演讲非常出色,其中有一位演讲获得更多的掌声,我认为如果要说我们问,我认为这五位里面大家评出了管理巨匠。

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　　杨斌:靠掌声。

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　　提问:对,我认为他讲的问题非常深入,我赞成他的意见,就是最左边的这位。刘东华老师讲得非常好,就是在管理实践方面有很深的成就,而且讲的问题非常深入。其他几位在管理学的理论方面非常深入。谢谢。

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　　提问:我刚刚入学的时候我当时提过一个问题,清华历史上涌现了很多优秀的人才,很多大家,惟独没有涌现过思想家,环顾清华所有的院系唯一有可能和最有可能涌现院士的就是经管学院,经管学院筹备为将来思想家做好哪些筹备。我现在到这儿,谁是下一位管理巨匠或者管理思想家,那么我们,当然须要什么样的条件或者比如说清华经管学院或者我们的社会具备什么样的条件才有可能涌现下一位管理巨匠或者管理大家。

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　　提问:中国在什么样的情形之下会产生世界级管理巨匠,或者管理学巨匠的土壤和条件。

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　　刘东华:我刚才说的那两个前提中国正在成为主战场,一个是不用说的,中国经济体量在去年全球第二。中国对全部社会承担的使命也越来越大。再一个包含中国国学的这种复兴,比如说咱们清华校训自强不息、厚德载物,但是其实厚德载物后面还有一个特殊重要的,也是我认为清华和北大差别比较大的一个东西,就是行胜与言,厚德载物是一个价值理性的东西,行胜于言是更于理性。

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　　包含咱们《清华管理评论》,思想引导变革,变革须要思想,思想引导变革。但是能不能把这个价值理性怎么能够再强调一下,因为其实全球的教育,尤其中国的教育,就是已经把价值理性基本上都扔了,就是把人,就是你要做什么样的人,已经扔了。实际上教育最根本的首先是人,就是你是不是做人,你造就狗,胜利的狗,现在这个世界上胜利的这种行尸走肉式的胜利者有得是。为什么我前一段我这几天提出的一个大声疾呼的一个观点,就是先问是非,再问成败。问清是非必论成败,不论是非必定失败。先问是否是为了更好更长远的胜利。

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　　刚才提的问题我认为虽然现在大家有各种各样的非常消极的情感,但是其实我一直是审慎乐观的,对中国的中长期一直是审慎乐观的。而且我在企业界在面对企业家我曾经提出一句话,我说中国的优秀企业家从来不怕高的要求,只怕错的要求。就是我们这个社会包含我们这个企业提的错的要求太多了,而高的要求很少。高教授提的对的高的要求,中国企业家根本不怕这个。

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　　杨斌:实质上该是决策者凝听企业要求,而不是企业凝听某某某的要求。

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　　刘东华:你说的是实质上,但是现实不是如此。伟大的企业领导者,而是要说管理巨匠现在还谈不上,十年以后中国有可能涌现管理巨匠,而今天实际上它更须要伟大的企业引导者,而且他在今天比管理至少难十倍。只有涌现伟大的领导者,优秀的管理者才有机遇去出现他的实质。

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　　杨斌:我延长一下东华的话,但是我的延长不是在他的路径上。我们确切召唤这些重要的企业领导者,我们愿望他们不是孤军奋战,愿望他们的成功效够成为更多人胜利的基因或指南,而这一点上恰恰是管理巨匠或管理学巨匠应当去施展作用的。我认为今天我们五位嘉宾可以说是贡献很多很有意思的洞察力和智慧,我们可以看到在这么多近九十年的成长发展进程中,非常重要的一点,我筹备了两句话,一个叫它其实是凝练传播管理,第二个是凸显和造诣管理巨匠。

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　　所以我想《清华管理评论》某种意义上而言也担当着这两项使命,我们看到纵着写的一句话,思想引导变革,某种意义上思想和变革这两件事情我们《清华管理评论》要承担起它义不容辞的义务,今天还有赖长辉教授的一个高的和对的要求,那就是所有的有志于在这方面做一点尝试和摸索的人,请必定要向《清华管理评论》积极投稿。

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　　倘若你在这么重要的杂志上没有任何露脸,分享自己观点和思想的这样一个机遇的话,我们怎么能够把你从那些管理人中辨认出来呢,把你以为管理巨匠呢。中国人讲立德立功立言,《清华管理评论》显然在诸位企业家立功以及他们在越来越多像东华先生立德尽力的同时,还想为他立言做一点尽力和贡献,我们也等待着《清华管理评论》和中国的未来一样,和中国企业的未来一样,和五位嘉宾的未来健康一样,越来越好,谢谢。

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